La venta en el siglo XXI es ardua y requiere ser reconocida en la organización como un impulsor clave del crecimiento y la rentabilidad. Sin embargo, en España el valor de la fuerza de ventas no está todavía muy claro en la mayoría de las organizaciones (en algunas grandes porque lo esperan “todo” de su marca y de su posición de liderazgo y en muchas pymes, como veremos, porque no conciben la venta como una parte esencial de su gestión).
¿Por qué las empresas no invierten en sus fuerzas de ventas cuando esta inversión les permitiría multiplicar por dos o tres su crecimiento y ganar cuota del mercado? Porque les falta el aprendizaje de “otra forma” de trabajar. En teoría, en nuestro trabajo, encontramos muchas empresas que “parecen tener una idea clara” sobre el futuro valor de la fuerza de ventas, pero… después de dos o tres horas de discusión y de conocimiento de las herramientas implementadas, vemos que el valor actual “percibido” de una fuerza de ventas está basado en la “relación” entre el comercial y “su” cartera de clientes y que las empresas no tienen una idea clara del valor “necesario” de su fuerza de ventas para garantizar el crecimiento en el futuro.
La necesidad de acometer cambios
Hablando del “futuro”, hoy volvemos a tener en muchos sectores un crecimiento del mercado y por eso también las empresas ya no se preocupan igual por el futuro… Cuando nuestra experiencia nos demuestra que cualquier empresa, grande o mediana, necesita según los casos entre dos a cuatro años de desarrollo y “empowerment” de su equipo comercial para dotarse de las competencias y herramientas necesarias para considerar que su equipo comercial tiene el valor que se espera. Es precisamente en los periodos de “bonanza” cuando soplan los vientos de cola de la recuperación del consumo, cuando las empresas deben acometer los cambios que les permitan afrontar las crisis en mejores condiciones.
La venta, además, no es tan sencilla como solía ser. Hoy, las mayores demandas y expectativas por parte de los clientes de las empresas requieren un nivel más elevado en la excelencia en ventas que en el pasado. Esto implica que muchas empresas tendrán que considerar desde ahora a su personal de ventas como un tecurso “único” y diferenciador para sus vlientes. Hoy existen factores disruptivos que antes de la crisis eran un escenario incipiente y hoy son una realidad: la revolución en el acceso a la información por parte de los clientes lo ha cambiado “todo”, el cliente con el que se encuentra la fuerza de ventas está “resabiado” y lo que espera del comercial ya no es lo mismo. En este contexto, que se hace más y más real conforme las nuevas generaciones del millenials van asumiendo responsabilidades en los procesos de compra, la optimización de los procesos comerciales y el desarrollo de las competencias son, por consiguiente, críticos para alcanzar mayores resultados y una diferenciación de éxito.
A tener en cuenta
Optimizar la fuerza de ventas de la empresa implica mucho más que mejorar simplemente las habilidades de las personas que la integren.
Requiere tomar en cuenta el proceso comercial. Ejemplo: trabajando hoy 15 días con una empresa de tamaño medio, con un grupo de entre cinco y seis personas: dos comerciales (los más experimentados), el director general, el director comercial (con 20 años de experiencia en el mismo mercado) y dos jefes de ventas, por primera vez han tomado conciencia de dos debilidades estructurales de su proceso comercial de captación de clientes nuevos. Cambiando sólo estos factores (competencias, recursos, herramientas, tareas) ganamos el equivalente a seis meses de volumen de ventas.
Requiere, además, replantearse el concepto tradicional de formación. Y eso aportamos tres razones:
En el trabajo comercial, que es un trabajo muy concreto, muy exigente y necesitando un comportamiento a la vez empático y asertivo (dos calidades difíciles de acumular para cualquier persona), no es suficiente invertir en unos días de formación. Es fundamental dedicar, con el comité de dirección, un tiempo para determinar con precisión: lo que se espera de la formación; no en términos de acciones o tareas que desarrollar por parte de los equipos, sino en términos de competencias que adquirir para incrementar las cifras.Y sólo después: determinar qué tipo de intervención, y para quién.
Las Acciones (tanto de Consultoría como de Formación) deben centrarse en motivar a la Fuerza de Ventas para cambiar. Tienen que servir para concienciar a las personas de la necesidad de emprender el Cambio y para transmitirles ganas de hacerlo.
Las Intervenciones de formación no deben -no pueden- limitarse en aportar sólo “conocimientos”. Deben buscar cambios de comportamiento y la sistematización de esos comportamientos de venta. Y eso sólo es posible cuando la formación prevé entrenamientos intensivos de tipo role play, usando además el video para permitir a un adulto verse actuando para identificar sus errores y sus mejoras….
Para asegurar el aprendizaje, es decir un saber hacer nuevo adquirido, deben superar la famosa “curva del olvido” de Ebbinghaus, que demuestra que 90 % de lo se enseña en una formación se pierde en unos 7siete días… Dicho de otra manera: una empresa que invierte 10.000€ en un programa de formación pierde 9.000€ en una semana. Por cierto, es una imagen, pero no está mal representarlo así. No estamos muy lejos de cruda realidad…
Si ayer sólo las visitas conjuntas por parte de los mandos podrían permitir evitar que se olvide tanto, hoy disponemos de herramientas digitales fantásticas que permiten incrementar el nivel del saber (o del saber hacer, según la herramienta usada) de 170 % respecto a las formaciones que no usan este tipo de soluciones digitales.
Etapas
En resumen, incrementar el valor de una fuerza de venta es un proceso complejo que debería seguir distintas etapas:
Involucrar al conjunto de los Mandos en los Cambios Culturales necesarios (paso por aquí), comité de dirección y mandos intermedios, buscando compromisos firmes.
Determinar un plan de desarrollo establecido sobre varios años (mínimo dos, aunque lo ideal son tres y un máximo 4 años), cuyo “colectivo objetivo” son también los mandos comerciales.
Incluir en ello la optimización de los procesos comerciales, donde van a participar los mejores Comerciales,
Dispensar, facilitar los contenidos “oportunos”, buscando más el saber hacer, que el saber…
Usar las soluciones digitales que facilitan la repetición de los puntos de aprendizajes más importantes.
Tratar de mejorar las Habilidades, buscando Cambios de Comportamientos efectivos en el terreno
Habituarse a la “nueva forma” de trabajar con un seguimiento por parte de la consultora y, por otra parte, de la empresa para mantener los resultados a medio y largo plazo.
Un último factor (“el último, pero no por ello el menor”): La clave del éxito no está sólo en los vendedores; está sobre todo en los mandos, en los jefes de venta. Porque son ellos quienes motivan, fijan los objetivos y pueden garantizarlos.
Solo así, se alcanzará el saber hacer en la acción, es decir la adquisición de nuevos “hábitos” que conforme se van transformando en destrezas aplicadas en el día obtienen resultados. Son estos “cambios de comportamiento” efectivos en el terreno el reto al que nos comprometemos con nuestros clientes.
Eric Kircher
Director General de Lead Your Market en España
