Aunque ninguna empresa familiar es igual a otra, la tendencia a querer perpetuar el negocio es una constante. Una correcta transmisión generacional debe planificarse a tiempo y con tiempo. En ese proceso es vital la comunicación entre la familia y la acreditación de un espíritu dinámico por parte del hijo, quien habrá de transformar el modelo precedente. Pero para aquellas empresas pequeñas donde no hay relevo, en España se está fraguando un mercado para la compraventa. El objetivo es doble: brindar una segunda oportunidad a esos negocios solventes en peligro de extinción y dar la bienvenida a un nuevo modelo de emprendedor.
España es uno de los países del mundo con más cultura de empresa familiar. Según el Instituto de la Empresa Familiar, existen 2,8 millones de compañías familiares en nuestro país, que representan el 85 % del total de empresas activas, con una aportación del 70 % al PIB. Asimismo, emplean a 10,13 millones de trabajadores, esto es, el 70 % del empleo privado. En el conjunto de la Unión Europea se cuentan 17 millones de empresas familiares, que suponen el 60 % del total, mientras que en Estados Unidos el porcentaje alcanza el 80 %, con un índice de empleo situado en el 50 %. Su ciclo de vida en España recoge esta radiografía: el 65 % de las empresas familiares se encuentran en primera generación, el 25 % en segunda, el 9 % en tercera y el 1 % en cuarta o sucesivas.
Transformar, no repetir
A la empresa familiar se le reconoce una querencia por perpetuarse en el tiempo. Para Alberto Gimeno, profesor del departamento de Estrategia y Dirección General de Esade y asesor de la Comisión Europea en asuntos de empresa familiar, el “factor familia” tanto puede favorecer como lacrar esa orientación a largo plazo. “El mayor nivel de compromiso que se da en las empresas familiares y la posibilidad de una toma de decisiones más rápida aumentan su nivel de competitividad”, afirma. Pero hay otra cara en esa misma moneda: las familias tienden a la continuidad y, por tanto, a la repetición del modelo. Para salvar ese escollo, Gimeno exige a las nuevas generaciones un credo de “transformación y no de repetición”. Una transformación que tiene que ver con la innovación y que, sin ser radical, debería conllevar la incorporación de formas distintas de hacer las cosas, la apertura a otros mercados, el desarrollo de nuevos productos, la adopción de métodos de gestión diferentes o el uso de la última tecnología. “La generación entrante no puede vivir de la energía y creatividad de la saliente. Debe aportarlas y, si no es así, no es empresaria”, sentencia el profesor. La dependencia del fundador en las empresas familiares de primera generación suele ser grandiosa. En muchas ocasiones, y sin que importe el tamaño del negocio, si el fundador desaparece, todo acaba. Alberto Gimeno encuentra la explicación en el hecho de que están construidas alrededor de “personas extraordinarias, con una capacidad intuitiva para ver donde otros no ven, que a ellos les parece natural pero no lo es”. En esos casos, “es necesario que el fundador se dé cuenta de la dependencia que la compañía tiene de él y vaya introduciendo elementos para que esta pueda activarse más allá de su persona en la toma de decisiones”, concluye Gimeno.
Cómo manejar las canas y las ganas
El experto en empresa familiar huye de los planteamientos del relevo generacional en términos de “sucesión” y prefiere hablar de “continuidad”. Su razonamiento es el siguiente: en el vocablo «sucesión» queda implícita la idea de que alguien mayor acaba una etapa y otro joven inicia otra como si se pasasen un testigo, pero la realidad es que durante la mayor parte del tiempo conviven las dos generaciones. “La generación en el poder trabaja el 54 % del tiempo conjuntamente con la siguiente”, concreta. El quid del relevo está conectado con la manera de construir ese proceso de convivencia entre ambas generaciones. “En cómo manejan las canas y las ganas”, resuelve Alberto Gimeno. Es decir, cómo emplea la experiencia la generación saliente y cómo aporta las ganas la entrante porque “sin ganas no vamos a ningún sitio”. Mercè Dedeu y Joan Alfons Torrent, socios de la consultoría de familias empresarias Torrent i Dedeu, consideran crucial que el relevo se haga “a tiempo y con tiempo”. Estiman en diez años la duración de un proceso de relevo generacional adecuado, el cual estará jalonado por cuatro momentos: la preparación de la retirada del empresario; la identificación, selección y formación del sucesor; el desarrollo de un cambio organizacional en la compañía, y la creación de canales de comunicación entre la familia empresaria y la empresa familiar. Su experiencia les demuestra que, en la preparación de esa retirada no traumática del fundador, hay que asegurar previamente que tenga las futuras necesidades económicas resueltas y sea capaz de reorientar su actividad profesional, quizás en otras de tipo asociativo. “Es indispensable que el empresario se jubile de la gestión del día a día”, sostiene Joan Alfons Torrent. No obstante, advierte, “es deseable que continúe vinculado a la empresa, aportando su experiencia en el consejo de administración, donde también podrá realizar el necesario ejercicio de control”.
Cuando hay más de un aspirante
En aquellos casos en que el hijo quiere desarrollar una carrera profesional al margen de la empresa familiar, el padre debe respetar su decisión. “Lo que ocurre muchas veces es que los padres quieren continuar su vida a través de sus hijos. La empresa es el proyecto vital del padre, pero igual no es el del hijo”, observa Alberto Gimeno. También pueden producirse disputas entre hermanos y primos, con la mirada puesta en ser el “escogido”. Para la asesora Mercè Dedeu, contar con diferentes aspirantes tiene que ser visto como una ventaja. “Habrá que actuar como si se tratase de un proceso de selección de personal”, previene. Por tanto, será preciso identificar a los candidatos y escoger a los mejores para los diferentes puestos porque, posiblemente, además del relevo del líder, se tendrán que hacer reemplazos en otros cargos directivos de la organización. En todo este proceso tiene que haber mucha comunicación, en forma de diálogo, para que todos se sientan parte activa del mismo. “Es importante que padres e hijos hablen y entre todos lleguen a reconocer qué perfil de competencias es el apropiado para llevar adelante el negocio”, subraya Alberto Gimeno. Que el nuevo líder sea aceptado y reconocido como tal por el resto de miembros de la familia empresaria «solo será posible si queda patente que es capaz de asumir el cargo», asegura Mercè Dedeu, quien ve indispensable que los herederos completen su formación con un programa de preparación a medida.
La comunicación, clave en el proceso sucesorio
Con el relevo comienza una nueva etapa, esa “transformación” a la que se refería Alberto Gimeno. “El nuevo líder tiene que poder rehacer la empresa a su medida, con un equipo directivo propio. No la tiene que seguir llevando como el padre porque la realidad empresarial actual no es la misma que cuando se fundó”, declara Joan Alfons Torrent. Los conocedores del tema recomiendan que para llevar a buen término este cambio organizacional la empresa debe dotarse de aquellos órganos de gestión y gobierno y foros de comunicación y participación que necesite: desde consejos y asambleas de familia hasta juntas de propietarios, consejos de administración y comités de dirección. Sin embargo, el papel que en la transmisión generacional puede ejercer el protocolo —esa herramienta jurídica que establece las reglas del juego entre la familia, la propiedad y la empresa— es desmitificado por el profesor Gimeno: “Es útil si se entiende como un instrumento más, pero nunca como un fin”.
¿Ser propietario da derecho a ser gestor?
“La propiedad puede renunciar a la gestión pero nunca al control de la compañía”, afirma el profesor Alberto Gimeno. En empresas familiares medianas y grandes, es conveniente separar la gestión de la propiedad. Por el contrario, en una empresa pequeña, “si la familia no lleva la gestión, lo más probable es que acabe perdiendo el control del negocio”. En empresas familiares de reducida dimensión el experto rehúsa recurrir a la figura de un director general externo, “excepto en situaciones donde se produzca una relación casi de “mayordomía” en el sentido de servicio a la familia”.
