Habitualmente, las compañías dedican sus esfuerzos e invierten sus recursos siguiendo una estrategia de negocio definida con una cierta periodicidad, que varía según el sector, el tipo de negocio y sus características. Al combinar la visión y la misión de una empresa con su estrategia identificamos de forma clara hacia dónde vamos y en qué dirección está nuestro objetivo. Luego, por supuesto, tendremos que crear los planes que nos ayuden a comprender cómo llegar hasta allí. Todo esto va acompañado de ciertas definiciones relacionadas con la arquitectura organizacional (procesos, indicadores, modelo de gestión, etc.) y el go-to-market, que generan una mirada sistémica de la compañía en la que sus componentes se hablan entre sí, creando sinergias en la dirección correcta.
Pero ni la mejor estrategia del mundo puede hacerse realidad ni sostenerse en el tiempo si la compañía no cuenta con los comportamientos que se esperan de los colaboradores, es decir, la cultura organizacional. Si, por ejemplo, necesitamos de la innovación para cumplir con nuestra estrategia pero tenemos una cultura verticalizada y muy jerarquizada que no atiende a las opiniones e ideas de las personas, lo más probable es que no alcancemos el éxito. En definitiva, la cultura no es un fin en sí mismo, es funcional a nuestros objetivos de negocio. Y esto, que para las grandes corporaciones parece estar asimilado, no siempre se ve tan claro en el caso de las pymes.
Si una cultura puede asegurar el cumplimiento de nuestra estrategia o condenarla, si un propósito nos permite estar conectados de forma profunda con aquellas personas (clientes, empleados, accionistas, etc.) que comparten ese mismo fin, si los principios culturales moldean todo aquello que queremos sostener y aquello a lo que aspiramos, si alcanzar nuestros objetivos de negocios depende del comportamiento de los colaboradores con los que contamos, entonces ¿por qué las pymes no suelen cuidar este aspecto de la misma manera que las grandes empresas?
En nuestra trayectoria hemos encontrado tres razones con las que una empresa habitualmente justifica el hecho de no trabajar la cultura corporativa:
– Aquellas compañías con un enfoque muy vertical, en las que todo depende de las decisiones de quien se encuentra en la cúspide de la pirámide y se rigen por el formato de “mando y control”, suelen generar la percepción de que todos se comportan siguiendo sus directrices. La frase habitual es “no es necesario cambiar la cultura, ya que todos se comportan como nosotros queremos”.
– Las pymes suelen tener el foco en su área comercial, en cómo vender más, y normalmente los indicadores y métricas que tienen en cuenta suelen estar relacionados con objetivos de facturación, EBITDA y rendimiento. Todo aquello que no aporte de forma directa a estos indicadores se considera de baja importancia en un presupuesto que es finito.
– En línea con lo anterior, las pymes suelen buscar resultados a corto o medio plazo, y esto no es compatible con los tiempos que requiere una transformación cultural. Modificar comportamientos implica mayor profundidad, la cultura de una empresa no se cambia en seis meses.
En el mundo actual, estas razones han dejado de ser suficientes. Las empresas necesitan talento, y este, cada vez más, demanda empresas que le inspiren, comprometidas, responsables y que aporten un valor a la sociedad. La cultura ya no es solo un elemento funcional para la estrategia de negocio: es un factor diferencial, nuestra razón de ser, nuestra identidad, aquello que nos une y nos convierte en una comunidad comprometida con un propósito común.
Escenarios de transformación cultural
Pero no todas las organizaciones requieren de una transformación cultural. Y al mismo tiempo, ésta no implica tener que realizar un giro de 180 grados y cambiarlo absolutamente todo. La clave está en identificar aquello que debemos preservar como base fundamental de la nueva cultura empresarial.
Cuando nos enfrentamos a una realidad que combina situaciones en las que no se alcanzan los resultados esperados, con tasas de rotación elevadas, con la satisfacción del cliente en fase de caída, con un clima laboral que no es el deseable, estamos viendo “dolores culturales” muy palpables que se encuentran arraigados de forma profunda, y son síntomas claros de que tenemos que cambiar algo desde el ADN de la empresa.
Puede darse el caso de que estos síntomas no sean habituales y aun así se requiera una transformación. Por ejemplo, si queremos hacer un cambio de estrategia de la compañía, si vamos a externalizar parte de las operaciones o a integrar o absorber una nueva línea de negocio, o en cualquier circunstancia que requiera cambios profundos de comportamiento en los equipos.
Por ejemplo, hemos diseñado e implementado profundos cambios culturales cuando muchas compañías necesitaron convertirse en digitales, ágiles e innovadoras. Ahora estamos llevando adelante procesos de transformación con entidades que necesitan ser más sostenibles, diversas e inclusivas. Y probablemente en un futuro cercano diseñaremos nuevas culturas de empresas que necesiten integrar la inteligencia artificial a su realidad.
La pregunta es: ¿cómo puede una pyme trabajar todo este planteamiento? Tal vez la mejor forma de describirlo es haciéndolo sin prisa, pero sin pausa. Estos procesos requieren del convencimiento de quien toma las decisiones, y han de llevar el tiempo que sea necesario para lograr crear consciencia de la necesidad de cambio. A partir de ahí, todo es sencillo. Se trata de diseñar un proceso honrando el pasado, preservando lo valioso, descartando aquello que se volvió obsoleto e innovando sobre lo nuevo. La clave es que ese proceso se fundamente en la brecha cultural existente que queremos cubrir, y respetando la historia de la compañía, para lograr conectar pasado con futuro.
Y para llevarlo a la práctica hay que contar con un equipo que lidere todo el proyecto, una comunidad de agentes internos que actúen como embajadores y nos ayuden a impulsarlo, trabajar a fondo con los diferentes equipos y buscar aceleradores transversales. Y un aspecto clave: la medición continuada es fundamental para evidenciar resultados y mejorar en cada iteración.
Gabriel Weinstein
Socio director de Olivia
